先說個小故事：

某虛擬電廠企業(yè)(以下簡稱A企業(yè))，之前估值很高并引入了風投，去年以低于前一輪估值的價格被某國企并購，創(chuàng)始人只能作為二股東。

雖然被該國企并購以后，該企業(yè)獲得了國企的內部資源支持，但其市場化能力就退化了，企業(yè)營收來源相對單一，使得后續(xù)的融資和上市存在一定的不確定性。

這可能就是目前虛擬電廠企業(yè)面臨的三方面困境：

1、總量有限

虛擬電廠目前主流的商業(yè)模式，無論是通過電網(wǎng)調度主導的輔助服務市場獲得收入，還是通過電網(wǎng)營銷主導的需求響應補貼收入。目前能參與的市場份額，與電力市場化交易的總盤子相比，始終是極小的一部分。

以某市為例，今年需求響應補貼總額大概1000多萬，活躍的負荷集成商或虛擬電廠運營商大約30、40家，其中還有電網(wǎng)、發(fā)電企業(yè)下屬的能源服務公司作為龍頭企業(yè)分潤，剩下的這幾十家(大多數(shù)是民企)，每家平均大概也就是幾十萬的收入。

即使某家虛擬電廠企業(yè)做到全省運營(該省的電力市場活躍程度已經(jīng)是全國領先水平)，在該業(yè)務上的收入乘以十倍，不過幾百萬。

2、強關系營銷

某家虛擬電廠企業(yè)，以電網(wǎng)側共享儲能為資源，參與輔助服務市場。撥開其能源大數(shù)據(jù)平臺的面紗，本質上就是若干套大型儲能設備參與日前、日內調峰市場進行套利。

該企業(yè)坦言：在其業(yè)務優(yōu)勢省份，更多的需要和業(yè)務管理部門打交道，在輔助服務市場上，百MW級儲能資源需要和其他儲能項目、水電機組、火電靈活性機組同臺競技，如果不是有很好的客戶關系，中標難度不低。

3、馬太效應

五大六小發(fā)電集團，還是電網(wǎng)企業(yè)下屬的市場化產(chǎn)業(yè)公司(如電動汽車、綜合能源公司、工程產(chǎn)業(yè)單位)，都在參與虛擬電廠相關業(yè)務。

無論是資金實力、資源體量、客情關系、政策掌握程度、抗風險能力、業(yè)務組合能力等方面，民營虛擬電廠企業(yè)并不具備很大的優(yōu)勢。

而這三方面困境，也是電力領域數(shù)字化的民營企業(yè)困境：

數(shù)字化技術如何在能源行業(yè)變得更值錢。

比如A企業(yè)，一開始也滿懷理想，雄心壯志的要以虛擬電廠為載體，開展電力數(shù)字化業(yè)務。在第一波業(yè)務高峰之后，遇到了收入下降、結算遲緩、業(yè)務擴展困難等一系列問題，最后不得不以較低估值出售股權。

在收購A公司的國企眼里，數(shù)字化技術的估值，遠低于前一輪風投機構給出的估值的，潛臺詞就是：

你沒那么值錢，離開了我，你可能都活不下去。

電力數(shù)字化主要服務三個環(huán)節(jié)：發(fā)電數(shù)字化、電網(wǎng)數(shù)字化、用電數(shù)字化

對于發(fā)電和電網(wǎng)環(huán)節(jié)的數(shù)字化而言，電力數(shù)字化更多的是項目型和關系型的銷售。

由于發(fā)電企業(yè)和電網(wǎng)企業(yè)自身都有數(shù)字化業(yè)務團隊，所以對民營企業(yè)來說，有兩種生存模式：

技術優(yōu)先：在某些細分市場提供技術服務或解決方案產(chǎn)品

服務客戶：針對電網(wǎng)和發(fā)電的專業(yè)管理，提供外包服務

以技術優(yōu)先為企業(yè)戰(zhàn)略的民企，在發(fā)電和電網(wǎng)環(huán)節(jié)，要么做不大，要么就是被收購;

以服務優(yōu)先為戰(zhàn)略的民企，哪怕是一些上市公司，其專業(yè)地位就是外包單位，而且地位還在不斷下降：

從技術服務外包，慢慢變成勞務外包。

這是由發(fā)電環(huán)節(jié)的寡頭競爭，和電網(wǎng)環(huán)節(jié)的自然壟斷格局決定的。

虛擬電廠之所以火熱，是因為大家都看到一個新的機會：

用電環(huán)節(jié)的數(shù)字化，沒有巨頭壟斷，有充分的想象空間。

但是，想象總是美好的，現(xiàn)實總是殘酷的：

如果這個市場很容易進入并且坐大，為什么會輪到民營企業(yè)?發(fā)電集團、電網(wǎng)企業(yè)自有資源如此雄厚，甚至電網(wǎng)企業(yè)建立了直達每個企業(yè)客戶的營銷服務渠道，他們難道不想做這個業(yè)務?

如果這個環(huán)節(jié)確實因為某些壁壘，比如業(yè)務觸達，客戶關系，導致上游巨頭很難進入，那么本來就在這個環(huán)節(jié)競爭的玩家，尤其是民營上市公司，為什么沒有成氣候，比如電力工程、電力設備、售電公司、分布式新能源企業(yè)、民營油氣公司、甚至一大批企業(yè)服務公司?

可能這就是民營企業(yè)看似最有機會的，但實際上也是最難的用電環(huán)節(jié)數(shù)字化遇到的困境：

1、終端客戶的認知墻

絕大多數(shù)企業(yè)并不把電力和能源的管理，看得非常重要，所以數(shù)字化能發(fā)揮的價值非常有限，只限于基礎的計量和監(jiān)控，圍繞這個需求的產(chǎn)品和平臺已經(jīng)高度內卷。

作為企業(yè)專業(yè)服務領域的，面向終端客戶的專業(yè)能源管理，始終未能成熟。

2、上游企業(yè)的進入

能源國企收購A企業(yè)，其本質也是為了布局下游業(yè)務，甚至作為戰(zhàn)略方向。大多數(shù)能源國企傾向于自研或者收購，而非采購第三方服務。

但是面對客戶的“認知墻”，無論是電網(wǎng)還是發(fā)電，旗下的能源服務公司、數(shù)字化公司，都無法在體制、機制、技術模式上形成突破。

3、市場意識與市場形態(tài)

市場化并不是建一個市場，而是形成以契約精神為基礎的，市場體系和市場化產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

電力市場正處于建立市場的初期階段，其典型特征就是“大交易，小生態(tài)”，從交易額度看，電力市場已經(jīng)滲透到低壓工商業(yè)用戶，但是從市場生態(tài)來看，一個省級批發(fā)側市場是“幾十家發(fā)電企業(yè)VS幾十家頭部售電公司”。

記得一位風險投資的專家說過，美國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)是專業(yè)細分的協(xié)作，每家互聯(lián)網(wǎng)公司專注自己的領域坐大做強，不太去搶別人的生意，中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)是贏者通吃，甚至把高利貸和賣菜生意都做了。

市場不成熟，市場意識較低的階段，是馬太效應的贏者通吃，每個環(huán)節(jié)都不強，逼著頭部企業(yè)什么都自己做，甚至形成了對非自身企業(yè)的深度不信任。

對終端客戶來說，這種不信任會極大制約企業(yè)能源服務的發(fā)展，比如推動了10多年的EMC(合同能源管理產(chǎn)業(yè))，至今沒有形成巨大的產(chǎn)業(yè)，大量EMC企業(yè)退出該領域。

從互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的成功經(jīng)驗看，所謂生態(tài)，不是利用自身的優(yōu)勢地位，逼著產(chǎn)業(yè)鏈相關企業(yè)和你合作，甚至委身于你。而是真正基于“利他”和“開放”，形成共識信任，利益共享的機制，離開這條，任何所謂生態(tài)都是假的。

所以，在市場較低成熟度，而且在可預見的未來，不太可能大幅度改變的現(xiàn)在，以虛擬電廠為代表的民營數(shù)字化企業(yè)，不是要去包裝什么虛幻的概念，用補貼扭曲自身定位和能力，而是實打實的做好地面服務，基于細分價值，細分場景的專業(yè)服務，突破客戶的認知墻，這也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，尤其是2B端的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)探索方向。

創(chuàng)業(yè)不易，一起共勉。