業(yè)管理信息系統(tǒng)，它能使財務(wù)的管理控制真正和業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起，從而使計劃、預(yù)算、監(jiān)控、分析的觸角延展到各個職能部門的每一個崗位，為企業(yè)的運(yùn)作提供決策支持。具體來看，財務(wù)電算化是閉合的系統(tǒng)，ERP是開放的系統(tǒng)；財務(wù)電算化是局部的信息系統(tǒng)，ERP是全局的信息系統(tǒng)；財務(wù)電算化是會計反映的信息系統(tǒng)，ERP是財務(wù)管理的信息系統(tǒng)。

目前ERP軟件的提供商從地域劃分，可以分為國內(nèi)的和國外的。對于國內(nèi)廠商而言，更需要強(qiáng)化其管理內(nèi)涵和加強(qiáng)系統(tǒng)的集成性，使其更接近于一個高端的管理軟件；對于國外廠商而言，更應(yīng)注重中國企業(yè)的管理特性，使其更加本土化，在其軟件中注入更多的中國特色。

記者：如果財務(wù)管理果真有一定的權(quán)力，那么在財務(wù)的信息系統(tǒng)中能否體現(xiàn)出這一特征？比如剛性的預(yù)算管理，或者說集權(quán)化的財務(wù)管理等等。對此，您的觀點(diǎn)是什么？

宋雪楓：該問題其實(shí)與第二個關(guān)于財權(quán)的問題基本類似，財務(wù)管理的權(quán)力在管理中的體現(xiàn)就是各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的職責(zé)，而ERP恰恰就是將這些管理中既定的職責(zé)通過信息化的手段在每一個流程中予以固化。當(dāng)然，每一個軟件模塊都會體現(xiàn)一種管理思想，全面預(yù)算管理體現(xiàn)的是“全員、全過程和全崗位”的每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動都可以、都應(yīng)該對應(yīng)到某一項(xiàng)預(yù)算，這項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動只有在預(yù)算獲得批準(zhǔn)的前提下才能開展。為此，全面預(yù)算管理中每一個特定的審批環(huán)節(jié)都會體現(xiàn)在ERP中，其中最主要的審批就是財務(wù)的審批，其權(quán)力通過流程化被永久固化在其中。

事情的另一方面是財務(wù)管理的職能既有能被流程化和固化的，也有不能被流程化和固化的。這主要體現(xiàn)在兩個方面，第一是企業(yè)偶發(fā)性的業(yè)務(wù)，包括股利決策、大額股權(quán)融資等，這些業(yè)務(wù)都會隨著市場的變化而變化，比如市場新的融資產(chǎn)品會影響對現(xiàn)有股權(quán)融資方式的評估等等；第二是財務(wù)管理方法、思想、理論永遠(yuǎn)處于發(fā)展的過程中，并且財務(wù)管理也越來越和其他管理相融合，舉個例子講，“價值動因樹”這種方法目前已經(jīng)被大家所接受和運(yùn)用，但是從杜邦分析法的理論提出到形成“價值動因樹”的管理模塊，則是相差了好幾十年。所以，管理軟件如何處理動態(tài)事務(wù)將是未來的一個發(fā)展方向。

記者：面對成本壓力，很多集團(tuán)和企業(yè)不約而同地采用了精細(xì)化管理。當(dāng)然，管理的成本與管理的細(xì)度成正比，也就是說管理的越細(xì)，付出的管理成本越大，這個成本包括了人力和物力，人力指的就是更多的人投入更多的時間用于監(jiān)督、控制，而物力就是更多的打印報表和匯報請示。這其中或許存在某種平衡點(diǎn)。您如何把握這個平衡點(diǎn)？如何使財務(wù)的杠桿作用發(fā)揮到極致？

宋雪楓：精細(xì)化管理是一種理念，一種文化，正所謂“天下大事，必做于細(xì)”。它是源于20世紀(jì)50年代日本的一種企業(yè)管理理念，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式。精細(xì)化管理對企業(yè)最大的貢獻(xiàn)在于成本控制，一個實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的企業(yè)，一般都能夠把成本控制到最優(yōu)，因?yàn)楣芾淼木?xì)化能夠優(yōu)化流程、提高品質(zhì)、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來。精細(xì)化管理的實(shí)施以及實(shí)施深度和廣度也是有前提的，一個重要的平衡點(diǎn)就是要符合成本效益原則。也就是說，精細(xì)化管理所付出的管理成本要小于精細(xì)化管理帶來的效益，即成本費(fèi)用的節(jié)省。只要實(shí)施精細(xì)化管理還有邊際收益，就應(yīng)該大膽果斷的繼續(xù)加大精細(xì)化管理的深度和廣度。如果實(shí)施精細(xì)化管理所付出的管理成本已經(jīng)超過所帶來的收益，則精細(xì)化管理本身陷入了“管理陷阱”。應(yīng)該說，精細(xì)化管理對于這個邊際收益為零的平衡點(diǎn)應(yīng)當(dāng)給予足夠的重視。不同的成本費(fèi)用項(xiàng)目有不同的特點(diǎn)，精細(xì)化管理實(shí)施的深度和廣度應(yīng)該不同，平衡點(diǎn)也是不同的。

對于發(fā)電企業(yè)而言，對檢修費(fèi)用、日常維護(hù)費(fèi)用等大額可控成本開支較多的項(xiàng)目實(shí)施精細(xì)化管理。針對不同容量機(jī)組不同級別的檢修和維護(hù)，制定明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)定額項(xiàng)目，嚴(yán)格審核標(biāo)準(zhǔn)定額項(xiàng)目的成本明細(xì)，嚴(yán)格制定不同級別的檢修執(zhí)行相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)計劃，從而控制檢修費(fèi)用。檢修項(xiàng)目所涉及的明細(xì)檢修項(xiàng)目多少，控制嚴(yán)格與否，其成本費(fèi)用壓縮水平差異較大。應(yīng)該說，精細(xì)化管理針對不同的成本費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)該采用不同的深度和廣度，才能使得成本費(fèi)用項(xiàng)目最優(yōu)化。